... huipulla tuulee

Yritysmaailma, tämä paljon puhuttu ja kehuttu, ei ole kiintoisa ainoastaan taloustieteen näkökulmasta, vaan myös kielitieteen. Sen keskeiset toimet, kuten johtaminen ja strategia, näyttäytyvät usein meille sarjana sanoja ja käsitteitä: "asiakaslähtöisyys", "vastuullisuus", "viestintä" ja niin edelleen.

Välillä törmää jopa olettamukseen, että johtaminen on ennen kaikkea tätä – kerrontaa, käskemistä ja käsitteitä. Moni pomo onkin kovin keskittynyt siihen, onko hänen sanomisiaan kuultu ja ymmärretty.

Hienosti sanottuna puhutaan siitä, onko saavutettu "yhteinen tahtotila" tai "onnistuttu jalkauttamisessa", mutta oikeastaan ihmetellään vain, josko sana kuului.

Tämä on ikävää, koska aito johtaminen ei lähde niinkään siitä, miten hyvin saa äänensä kuuluviin, vaan siitä, miten hyvä on kuuntelemaan. Paljon puhuttu asiakaslähtöisyys on vain hankala sana sille, että kuuntelee asiakkaitaan.

Strategian jalkauttaminen lähtee ennen kaikkea siitä, että kuunnellaan niitä, joiden työ sen toteuttaminen on. Vastuullisuus on sitä, että kuuntelee muitakin kuin omistajia ja omaa piiriään. Ja niin pois päin.

Yhdestä näkökulmasta katsottuna johtajuus on siis taitoa kuunnella ja toimia kuulemansa mukaan. Samalla ylennämme usein niitä suulaita. Niitä, jotka kovin mielellään kertovat, miten asiat ovat. Niitä, jotka rakastavat käsitteitä ja niiden käyttämistä.

Me harvemmin edes opetamme johtajia kuuntelemaan. Kauppakorkeakoulussa kyllä pakotetaan kuuntelemaan luentoja, mutta vain, jotta opiskelijat voisivat sitten toistaa niitä samoja sanoja, hieman muunneltuina.

Työelämässä johtajan malli on vieläkin hän, joka selvästi sanoo, ja hän, joka jopa vähäpuheisena pitää päänsä eikä turhia kysele tai kuuntele.

Tänään Suomessa huudellaan johtajuuden perään, ja puhutaan paljon niistä tekijöistä ja innovaattoreista, jotka muista piittaamatta porhaltavat eteenpäin. Hyvistä kuuntelijoista puhutaan vähemmän.

Mitä jos Suomi tarvitseekin ennen kaikkea parempaa kuuntelemista? Sellaista, jossa kuullaan, mitä asiakkaat, ja jopa alaiset, sanovat? Toisin sanoen johtajuutta, jossa keskustelu on keskeisempää kuin ne omat rakkaat käsitteet.

Suomi on maailman koulutetuin kansa. Suomessa edellytetään yleensä korkeaa koulutusta. Esimerkiksi lapsiamme tai vanhuksiamme eivät hoida kouluttamattomat ihmiset. 

Toisaalta Suomessa pähkitään nyt kilpailukykyloikkaa, jossa yritysten kustannustasoa halutaan alentaa 5%. Tavoite on Suomelle elintärkeä. Me emme kuitenkaan uskalla puhua siitä, mikä muu kuin palkkataso, täällä on kallista.

Mitä suurempi organisaatio, sitä useammin ihmiset toteavat, että vajaan kahdenkymmenen vuoden jälkeen alkavat päättömät tuolileikit puuduttaa. Valitettavan usein juuri pörssiyhtiöissä tai yrityksissä, joiden omistus on kasvotonta, johtopaikat vaihtuvat usein, jokainen johtaja haluaa jättää oman jälkensä toimintaan eikä lopulta uudistuksilla ole enää päätä eikä häntää. Niinpä pahimmillaan hommat vaihtuvat nelisen kertaa vuodessa, pomon nimiä ei enää edes muista ja organisaatiossa etenee vain olemalla aina myötämielinen (ent. ruskeakielinen) johdolle. Vahvalla mielyttämisenhalulla voi sujuvasti paikata tehtävään tarvittavaa osaamista. 

Mikäli johto ympäröi itsensä samanmielisten kanssa, kuten nykyään monet toimivat myös sosiaalisessa mediassa, syntyy kupla, jossa kuvitellaan, että oma todellisuus on ainoa todellisuus. Tällaisessa johtamistavassa, missä oma ego on yrityksen menestystä tärkeämpää, myötäilyllä etenee organisaatiossa ja johdossa istuu joukko samanmielisiä, voidaan puhua Bubble Managementista. 

Vaikka kouluissa lapsia ympäröi maailman mittapuussa ennennäkemättömän monialainen, kallis ja pitkälle koulutettu ammattilaisten joukko, kukaan ei lopulta vastaa, kun asiat menevät pieleen. Organisaatioissa istuu maailmamittakaavassa pisimmälle koulutettu, erinomaisesti palkattu, monialainen keski- ja ylin johto. Jakajia kyllä riittää, kun menestystä pukkaa, mutta montako elämänkertaa on tohdittu aloittaa sanoilla: Minä tein suuria virhearviointeja. Mittavan valtani ja taloudellisten etujeni vastapainoksi otan täyden vastuun niin virheistäni kuin onnistumisistani. 

Samaan aikaan kun sekä yksityisissä että julkisissa organisaatioissa osaaminen siiloutuu, organisaatiotasot lisääntyvät ja palkkapussit tukevoituvat, näyttää vastuu vähenevän. Kun lähes päivittäin yhteiskunnassamme syrjäytyy nuori tai nuoria, on turha sanoa, ettei sille oikein kukaan mahtanut mitään. Tottakai asioille voimme tehdä paljonkin. Koulutushuumassa on syytä pysähtyä miettimään, että ovatko siihen käytetyt panostukset suhteessa syntyvään osaamiseen ja arkielämän tuloksiin.

Kilpailukykyloikka ei yksin riitä, tarvitaan vastuunottoa, ihan jokaiselta - ja ennen muuta niiltä, joilla suurin valta on. 

Uusi Suomi  27.9.2015   (tiivistelmä kolahtavasta tekstistä)

Sanna Vauranoja,

37-vuotias DI, start-up yrittäjä ja paikallisvaikuttaja Kaarinasta.
Politiikassa päätetään ihmisten arjesta ja siksi puhun hyvästä arjesta sekä pelkkien ongelmien luettelun sijaan ratkaisuista. Hyvä arki rakentuu työlle ja yrittämiselle, tervelle taloudelle, oikealle osaamiselle sekä uudelle tavalle ajatella ja tehdä asioita.

Psykososiaalisilla kuormitustekijöillä tarkoitetaan työn sisältöön ja järjestelyihin sekä työyhteisön sosiaaliseen toimivuuteen liittyviä tekijöitä, jotka voivat aiheuttaa työntekijälle haitallista kuormitusta. Psykososiaaliset kuormitustekijät eivät ole yksilön ongelmia, vaan ne koskevat kaikkia työntekijöitä. Kuormitustekijät ovat aina kytköksissä työhön tai työoloihin riippumatta siitä, kuka työtä tekee.

Työn sisältöön liittyvillä kuormitustekijöillä tarkoitetaan työn luonteeseen ja työtehtäviin liittyviä tekijöitä. Haitallista kuormitusta voivat aiheuttaa esimerkiksi

• yksitoikkoinen työ
• työn sirpaleisuus
• jatkuva valppaana olo
• liiallinen tietomäärä
• jatkuvat keskeytykset
• kohtuuton vastuu
• toistuvat vaikeat vuorovaikutustilanteet asiakastyössä.

Työn järjestelyihin liittyvät kuormitustekijät ovat työn ja työtehtävien suunnitteluun, jakamiseen ja työn tekemisen edellytyksistä huolehtimiseen liittyviä tekijöitä työpaikalla. Haitallista kuormitusta voivat aiheuttaa esimerkiksi

• liiallinen tai liian vähäinen työn määrä
• kohtuuton aikapaine työssä
• työajoista johtuvat haittatekijät kuten vuorotyö, yötyö tai työhön sidonnaisuus, työaikaan kuulumaton runsas työhön liittyvä matkustaminen, liikkuva työ
• puutteet työvälineissä tai työskentelyolosuhteissa
• epäselvät tehtävänkuvat, tavoitteet tai vastuut sekä epäselvä työnjako.

Työyhteisön sosiaaliseen toimivuuteen liittyviä haitallisia kuormitustekijöitä voivat olla esimerkiksi

• työskentely yksin
• sosiaalinen tai fyysinen eristäminen
• toimimaton yhteistyö tai vuorovaikutus
• huono tiedonkulku
• häirintä ja muu epäasiallinen kohtelu
• tasapuolisen kohtelun vastainen tai syrjivä kohtelu
• esimiehen tai työtovereiden puutteellinen tuki.

Psykososiaalisia kuormitustekijöitä voivat olla myös työpaikan fyysiset kuormitustekijät, kemialliset, fysikaaliset ja biologiset tekijät sekä tapaturmavaara. Esimerkiksi melu voi aiheuttaa haitallista kuormitusta, jos työ vaatii keskittymistä tai kommunikointia. Haitallista psykososiaalista kuormitusta voi aiheuttaa myös muun muassa virukselle tai homeelle altistumisen pelko tai turvattomuuden tunne rakennustyömaalla.

tyosuojelu.fi